机电人脉共享顾问平台

搜索

【微分享】如何从机电设计工程师转变为项目经理

华敏

2023-10-30

作者华敏

摘要：

纵观茫茫机电工程设计咨询的市场，优秀的机电专业工程师比比皆是，然而能综合各专业独当一面的项目经理仍是凤毛麟角。本文作为通过自身的亲身经历和经验教训，分享了从专业设计工程师转变为机电项目经理的职业道路。

关键词：

机电项目经理，转变，职业化，服务理念

一

机电项目经理的定义

机电项目经理，就其定义而言，是在项目中处于业主和项目内部团队之间的主要联系人，起到了桥梁的作用。对内，他是总负责人，管理着项目的服务内容、人事安排、技术质量、财务收支和风险控制；对外，他作为项目的主导者，直接影响到工程进行的顺利进行及和各方的交流。

图1：机电项目经理的位置

目前在设计咨询领域关于机电项目经理的人选有两大误区：

一是以专业高级工程师作为项目经理来执行，这样的情况在设计院内较普及。各专业的高级工程师对于其自身的专业知识非常在行，但对于非自身专业外的知识略有欠缺，在项目进行中可能会片面地仅以本专业的角度考虑，或需要其他的专业工程师共同陪同开会。此外，由于项目的财务信息基本都在所长那里，无法对项目的运作支出进行掌握，无法进行成本管理，还不能作为一个项目经理来实施。

另一种情况是选用职业经理人作为项目经理，类似的形式在项目管理公司较常见。职业经理人在管理和协调方面的能力无容置疑，然而在机电专业知识方面的薄弱，所以在项目实际操作时会有捉襟见肘的情况发生。同时，在市场上流行的“建造师”的证书更适合于施工承包单位的项目经理而非设计咨询单位。

二

机电项目经理的主要职责

作为一个杰出的机电项目经理，从工程各个阶段的主要职责如下表所示：

项目阶段	对内工作	对外工作
初期准备阶段	准备ORACLE财务报表，根据服务内容进行费用分配，召开内部启动会议	与业主会面，了解项目的信息和业主的需求
设计阶段	整合设计资料，进行质量审核并掌握进度和人力资源	与业主、建筑师、结构工程师等设计团队配合，相互协调
招标阶段	审核“技术规格说明书”和议标分析报告	配合业主主持技术议标会议，向投标单位议标提问
施工阶段	对批阅的深化施工图和设备材料进行审核	独立参加施工现场会议，解答相关疑问
竣工验收阶段	复核项目财务状况，准备项目的关闭工作或准备延期的补充协议	带领专业工程师进行现场巡查，复核机电承包单位安装调试的情况

表1：机电项目经理在各阶段的主要职责

三

从机电设计工程师向项目经理转化的过程

一般而言，从机电设计工程师向项目经理转化的过程如下：

图2：从机电设计工程师至项目经理转化流程

1. 内部协调员

其职责主要是按照项目经理交待的工作，协调内部准备的资料。例如设计阶段的机房规划和提资，需要内部协调员掌握时间进度，预览各专业的技术成果。

记得我第一次成为内部协调员时，是在成为高级工程师的第二年。在进行一个五星级酒店项目方案设计时，为项目经理完成内部的统筹工作。主要的任务包括督促各专业之间相互提资；协调各专业依次在平面图上布置机房和管井；综合酒店客房楼层净高的分析；整理机电设计文档、图纸和计算书等。

在此期间，要避免成为“二传手”，应认真地查阅将提交的成果，这样可有效率地提高了非本专业外的知识和经验；同时，应尝试以项目经理的口吻撰写电邮的草稿给项目经理发出使用，可预先作好与外部交流的准备工作。

2. 外部协调员

其职责是配合项目经理参加外部的会议，补充回答会议中提出的问题；同时还需记录相关的会议内容和后续跟进要求带回团队内部，予以执行。

在顺利完成了3个项目内部协调员后，我成功地升级成为了一个超高层的办公楼项目的外部协调员。在参加了项目外部启动会议后，将认真记录下来的会议纪要（包括项目合作团队、项目概要、后续进程、关键节点等）传达给了内部项目团队，并配合项目经理准备项目配合的时间进度表和外部联系表。此外，在参加和业主及建筑师的设计协调会议时，应事先将内部统筹好的图纸和PPT准备好，在项目经理在会议中汇报时，及时地提供资料和适时地补充。

作为一个合格的外部协调员，不仅是个好的“传声筒”，将会议中的细节和相关信息传递给各专业的工程师，而且能加以选择地加入需要执行的目标和要求。

在此期间，熟悉和掌握各专业的主要内容和相关设计是外部协调员是否称职的考评关键，这样才能在会议中有的放矢地进行回答和协调，例如公共区域内机电管线敷设要求、机房高度与建筑设计的配合、设备荷载与结构承重的协调工作等。另一方面，对外和各家单位进行合作时，准确地掌握工作尺度、相关分界面和顺利沟通是提升外部协调员能力的最佳途径。

3. 副项目经理

成功地完成了内部与外部协调的工作任务后，设计工程师有机会可升级成为副项目经理的职位了。副项目经理基本与项目经理的权力职责相当，常常在项目经理无暇分身时作为其代理人全权负责项目的执行。

在某办公楼、酒店和商场的大型综合项目中，我的经历就是如此：因为项目经理多个项目同时进行中无法兼顾，我在项目中基本完全承担了项目经理的职责，主要是组织、安排和管理的内容。这包括在项目启动之初的人员组织和财务计划；对项目合约的理解并为团队成员进行解释；项目进行中组织会议成员的参与，安排相关出差；复核团队成员工时的填报，掌控财务的支出，对机电服务内容的监控，是否有额外服务的内容以准备补充协议。

4. 项目经理

在有效地担任副项目经理角色独立承担多个项目后，就有机会成为正式的项目经理，或者我们称为“Oracle PM”，即在档案中完全负责任地项目经理。其职责具有更多的独立性和责任性。

综上所述，从机电设计工程师向项目经理转化的一般过程如上，实际操作中，内部协调员和外部协调员经常可同步锻炼，同时统筹内部与外部的协调工作。

四

项目经理应具备的能力

按照上述从机电设计工程师转变为机电项目经理的过程中，其各方面能力得到了提升。从个人而言，合格的项目经理至少应具有如下的特征：

1. 全局观

作为项目经理而非专业工程师，在项目操作过程中不可再以自身专业为第一切入点，而应作为各专业的牵头人来综合分析，全面地考虑并作出对项目和业主最有利的决定。

2. 专业知识的综合性

鉴于在众多会议场合中均未有其他专业工程师陪同参加会议，则项目经理对于各专业技术知识的掌握尤为重要，这样才能在外部交流和内部审核的时候展示出独到之处。所以，具有机电各专业的知识和工程经验是作为机电项目经理的一个必要条件。

3. 团队领导理念

作为机电设计咨询团队的领导者，不因对专业喜好出发，而客观地以团队需求为原则，将项目的荣辱为各团队成员共同的目标，有效地引导项目按既定的计划进行。

4. 职业化和服务意识

作为机电设计咨询公司在项目中的代理人，项目经理代表着整个公司的利益和形象，其工作的职业化 / 专业化 / 服务意识应全面贯彻于项目的始末。例如：当业主提出了希望能超越消防设计规范的特殊想法，不应一口回绝无法执行，而应搜索同类型项目的操作方法，设身处地从客户的角度出发，提供可行的方案或者不可行的理由和案例。

此外，作为咨询顾问，不能一味地等待业主的问题和指令，而是主动地为客户着想。正如一个好的律师不会等客户有事情发生了才为其辩护，而应事先给出相应的建议供客户参考。

综上所述，从机电设计工程师转变为项目经理，不仅是在技术上，更多的是在理念上的一次更新。希望众多的工程师们能放下架子，以职业化和服务意识为基础，转变为杰出的项目经理。

作者简介：

华敏，资深机电顾问

迈骏建筑咨询（上海）有限公司